Ya no hay tiempo para supervisar y aconsejar

En este mundo más plano, donde la mayoría de los gerentes tienen muchas más responsabilidades, no hay suficientes horas en el día para revisar todo lo que hacen los empleados", dice. "No podemos tolerar la mediocridad, pero tenemos que partir de la presunción de que los empleados son capaces. Y luego, cuando nos decepcionan, dedicar un tiempo al entrenamiento" o eliminar del sistema a los que no funcionan.

Este nuevo modelo gerencial —enseñar con el ejemplo y hacerles comentarios a los empleados de cuando en cuando, en vez de revisar meticulosamente todo lo que hacen— está siendo adoptado formal e informalmente en muchas compañías. Es un cambio que muchos gerentes deberán hacer. Sus equipos están creciendo, debido a reestructuraciones que han recortados niveles gerenciales, y cada vez se espera que produzcan más trabajo mientras supervisan el rendimiento de sus empleados.

Muchos gerentes también se sienten presionados a pasar más tiempo con sus propios jefes, reportando su progreso y presionando por más recursos para sus plantillas. Y dado que las oportunidades de ascender son escasas, algunos se resisten a invertir mucho capital personal en un empleado joven, por miedo a que esa persona tropiece más adelante, mermando su propia reputación con los mandos más altos.

Flanders cree que los gerentes que pasan gran parte de su tiempo aconsejando a empleados sobre cómo hacer su trabajo están desperdiciando su talento. Serían más útiles, dice, si pensaran en la forma de expandir sus negocios y mejorar la productividad y la calidad de su trabajo.

En su primer empleo, recuerda, su jefe, que era ingeniero, "inspeccionaba todo, pero eso retrasaba el ritmo de nuestros movimientos. Todo lo que hacíamos lo hacíamos con excelencia, pero también perdimos participación de mercado".

Este emergente modelo de no intervención tiene algunos detractores. Jeffrey Pfeffer, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Stanford, advierte que "puede ahorrar monedas pero costar billetes" a las compañías que no quieren que sus gerentes entrenen y aconsejen a sus empleados.

"Todos tienen más personas bajo su mando y muchos están improvisando día a día, esperando que de alguna forma su plantilla sea autosuficiente", dice. "Quizás la falta de tiempo para capacitar no afecte los resultados hoy o la semana que viene", agrega, "pero lo hará más adelante, cuando se necesite una nueva generación de líderes" o empleados que puedan lidiar con proyectos difíciles.

Para la mayoría de los gerentes, saber cuándo y cuánto capacitar a sus empleados es un complicado acto de malabarismo. No tienen tiempo para tomar a su equipo de la mano, pero tienen que saber quién está o no está rindiendo bien para poder actuar rápidamente.

"Hacer esto es un baile complicado, ya que no hay dos empleados que acepten la retroalimentación de la misma forma", dice Carl Bass, director de operaciones del fabricante de software Autodesk. Algunos empleados reaccionan bien a las críticas constructivas, pero otros piensan que es una señal de que los van a despedir.

Bass tiene una estrategia para cuando quiere hacerle una corrección a un empleado cuyo trabajo valora. Después de consultarlo con el jefe de recursos humanos de Autodesk, decidieron que el empleado seguramente mejoraría rápidamente si recibía elogios sobre sus logros junto con los consejos sobre qué debía hacer ahora. Los empleados aprenden más del ejemplo de sus jefes que de cualquier consejo verbal, cree Bass. "Como ejecutivo, uno siempre es observado por los empleados", dice, "y todo lo que uno dice se magnifica. Entonces uno enseña mucho por la forma en que se comporta".