Warketing (III)

Según las reglas de estrategia, el líder debe siempre hacer una guerra defensiva. Cualquiera que medite donde ha metido Bush a su ejercito, comprenderá lo sabio que es seleccionar adecuadamente el tipo de guerra a seguir. Por contra, quienes no son líderes no pueden hacer este tipo de guerra pues si lo intentan, serán arrollados por el líder sin esfuerzo, recuerden al otro “estratega” Sadam Hussein que enterró en el desierto a sus ejércitos a la esperar del ataque americano, desde Numancia y Cartago, pasando por Massada hay múltiples ejemplos que demuestran que tratar de aguantar firme el embate del lider, solo lleva a la destrucción total., y si bien puede heroico morir sin doblegar la rodilla, debemos ser prácticos y saber que un soldado vivo es el que puede luchar en la siguiente batalla.

Peleas de colegio

En las peleas colegiales, el pequeño tiene que luchar contra el grandullón, sabe que lo tiene que hacer de otra manera. Todos sabíamos como, o la patada en los testículos, o el ataque lateral y la zancadilla o transformarse en la mosca cojonera que ataca y se retira. Es decir, o el hallazgo de un punto débil del adversario, seguido de un ataque fulminante, u ocupar un espacio libre desde donde atacar con posibilidad de éxito o trasformarse en una permanente sombra escurridiza y molesta. En una palabra optar por la Guerra Ofensiva, o por la de Flanqueo si tu tamaño relativo es medio y tu “punch” puede ser localmente doloroso, o pasar a la Guerra de Guerrillas, cuando tu golpe directo en el cuerpo del contrario, no va a hacerle ni siquiera temblar.

Guerra Ofensiva

El principio que rige la guerra ofensiva es que sabiendo que no se tiene la superioridad absoluta, se procura conseguir en puntos clave una superioridad relativa, concentrando en ellos todo lo que se tiene. Para ello se necesita conocer la fuerza e importancia del líder en cada punto y estudiar sus flaquezas.

Deben establecerse alianzas y pactos de no agresión con los iguales, para evitar encontronazos que, a fin de cuentas, producen estériles desgastes que solo favorecen al líder, el enemigo común. La pelea contra iguales solo favorece al líder. Por otra parte, arrebatar unos pocos clientes a un coloso es peligroso, pero encierra menos peligro que intentarlo con un igual. Robar unas cuantas manzanas del huerto de un rico, tiene riesgos, pueden azuzarte al perro o al jardinero, pero teniendo grandes extensiones de terreno y riquezas que defender en el interior de la vivienda, su resistencia a una pérdida mínima en el confín de su posesión será baja. Intenta robar fruta en un puesto de un mercadillo, posiblemente no termines entero.

La fusión con iguales, si va seguida de una buena cohesión de las partes, sin traumas de liderazgo, aumenta la fuerza del conjunto, mientras que la fusión con el líder es el reconocimiento tácito de la derrota total, la claudicación final. La capacidad del estratega se medirá tanto por las batallas ganadas al líder, como por las batallas que ha eludido contra iguales, mediante acuerdos y pactos de los que haya salido reforzado.

Un ejemplo claro de esta estrategia es la seguida por la Fundación Mocilla, que apoyándose en el rechazo que produce Windows entre los Geeks, presenta Firefox, como un arma para atacar el monopolio de Windows, dejando en un segundo plano las ventajas del producto, mientras que incita a otros a unirse a el desarrollando plug-ins que mejoren y fortalezcan su producto y hace alianzas con Google, buscando un peso específico que por si solo no tiene. La fusión de Firefox con los plug-ins es pacífica y el mando de Firefox claro.

Quienes vivimos desde dentro la fusión del banco de Bilbao con el Vizcaya sabemos mucho de las luchas internas que se produjeron a todos lo niveles del banco BBV por la falta de un liderazgo claro. Solo la muerte prematura (¿) de Pedro de Toledo, antiguo director del Vizcaya finalizó esas peleas, por el contrario la posterior fusión con el privatizado Argentaria, se ha conseguido pacíficamente sin merma alguna del liderazgo de la directiva del Bilbao Vizcaya.

Muy importante es no tratar de imitar al líder, pues en el mejor de los casos llegaremos a ser clónico de menos tamaño, por lo que siempre seremos superado sin problema por el líder en cualquier campo de combate. Más bien al contrario, buscaremos algún punto débil del líder y en él volcaremos toda nuestra energía. Debemos actuar como el agua que se adapta al terreno y se desliza suavemente mientras rodea alturas y obstáculos, hasta encontrar una grieta donde se agrupa rápidamente el caudal, para golpear con la fuerza de un torrente. Un ejemplo de esta forma de actuar es Cortefiel, pese a su tamaño jamás ha tratado de ser un gran almacén, se ha limitado a vender ropa y dentro de ella una gama de calidad media, ni popular ni excesivamente elegante.

La lucha hay que abrirla en un pequeño frente, para conservar agrupadas nuestras fuerzas y conservar aplastante la mayoría relativa en el frente de combate. La fuerza del segundón está en la especialización en mercados donde el líder muestra señales de debilidad, evitando competir allí donde este mantiene una fuerte posición, igualmente evitar entrar en competencia con otras empresas menores mediante la consecución de acuerdos de colaboración que resulten beneficiosos para ambas partes. Nuevamente Cortefiel es un buen ejemplo de esta política con los acuerdos alcanzados con marcas de ropa de reconocido prestigio como Yves Saint Laurent o Pedro del Hierro

El objetivo es pues llegar cuanto antes a ser líder indiscutido en alguna pequeña parcela del mercado, para iniciar posteriormente desde esta posición la conquista de otros mercados próximos. Un ejemplo claro es el de Lego una industria juguetera que ha alcanzado un liderazgo indiscutido fabricando únicamente un solo tipo de juguetes.

Guerra de Flanqueo

Alternativamente a la guerra ofensiva, sobre todo si no se encuentran puntos débiles capaces de ser atacados en el líder, deben efectuarse movimientos de flanqueo, que sin rozar las fronteras del líder, permitan desplazarnos para ocupar espacios no disputado, ni por el líder ni por ninguna otra de las grandes empresas. Ejemplo claro de esta política es la de Cortefiel que ha hecho incursiones a áreas muy concretas donde antes de su llegada no existían competidores de importancia, como ropa para oficinista, ropa para jóvenes, ropa interior femenina, etc. una serie de tiendas especializadas con objetivos claros y concretos. Continuando con ejemplos expuestos antes, otro ejemplo de Guerra de Flanqueo lo realiza Lego que abandona su lecho matriz para hacer incursiones en campos muy alejados para expandir su actividad, pero siempre encontrando un motivo que le mantenga fuertemente relaciónado con su actividad principal.

En este tipo de movimientos, es vital el sigilo y la rapidez para que la ocupación del terreno virgen se realice por sorpresa, antes que otros competidores se aperciban e inicie movimientos hacia el mismo objetivo. Alcanzado el objetivo, debe explotarse el éxito en profundidad, buscando conseguir el liderazgo en ese espacio. Las rupturas del frente deben ser siempre seguidas de la persecución del adversario, mientras que por el contrario, fracasado un ataque, se acelerará la retirada, sacando del campo de combate el máximo posible de efectivos.

Un ejemplo de la explotación del éxito lo dio la alemana Henkel cuando compró Mistol, no se conformó con adquirir la marca, sino que inicio un fiero ataque contra todos los pequeños fabricantes de lejía que habían estado fabricándolo en franquicia, hasta desplazarlos del mercado y quedar ella como líder del mercado español. Ello dio lugar al llamado Pleito de los Mistoleros, que en su día dio muchísimo que hablar en el sector de detergentes

En el caso contrario volvemos a mentar al genio de la estrategia Jenofonte, que ha pasado a la historia no por sus victorias sino por hacer retroceder a las fuerzas griegas desde el mar negro hasta sus bases sin casi tener bajas. El Banco de Santander compro Patagón un e-banco que prometía ser una buena entrada en el mundo digital, la difícil situación por la que atravesó Argentina, unida al estallido de la burbuja digital, hicieron comprender que aquella era una operación arriesgada de la que convenía salir cuanto antes, vendieron rápidamente el Patagón americano y últimamente han renombrado el Patagón española a Openbank enterrando definitivamente los escombros de la aventura fallida. En reconocer el error paso un año, en finalizar el proceso cinco, una buena velocidad de crucero para un peso pesado como el BSCH.

El flanqueo se efectúa mediante el uso de una o varias de las cuatro “P” tradicionales del marketing. Producto, con productos novedoso o destinados a grupos de clientes no diferenciados anteriormente, ecologistas, adolescentes, embarazadas, etc. Precio, buscando posicionarse o en el mercado más exclusivo, o por el contrario en el más popular. Proveedor, abriendo nuevos canales de venta o distribución y por tanto vírgenes de competencia, venta en nuevo tipo de establecimientos, autoventa, vending, franquicias, venta on-line, etc. Promoción, mediante campañas publicitarias que informen al público que somos “los únicos especialistas” en esa área.

Continuará

Finalizamos por hoy, dejando pendiente las características de la Guerra de Guerrillas, a la que dedicaremos especial atención, en la seguridad que muchos de nuestros lectores trabajan en empresas pequeñas, donde con frecuencia las labores de marketing se efectúan por personas que de forma oficial tiene asignado otro trabajo, como ventas, administración o incluso dirección.

Esta obra se ofrece al Dominio Público.