Warketing (II)

Solo hay cuatro formas posibles de hacer la guerra, defensiva, ofensiva, de flanqueo o de guerrillas. Elegir la adecuada en cada caso, es la primera gran decisión a tomar. El saber cual de las cuatro tipos de guerra es el adecuado a nuestra compañía es crucial y para ello aplicamos el principal principio de la estrategia definido por Zum Tzu, conocer perfectamente al enemigo y a nosotros mismos. Lo importante es medir el poder de ambos, nuestro tamaño en relación al de nuestros oponentes. Valorar correctamente esta diferencia es esencial, si subestimamos o sobrestimamos nuestro poder, o el de la competencia corremos el riesgo de adoptar una forma de combate no adecuada a nuestros intereses, reduciendo en gran medida nuestras posibilidades de victoria.

Cuál es nuestro puesto en el mercado

Complica aún más el tema el que en este mundo global, no están claros cuales son los mercados ni cuales son sus límites ni quien es exactamente nuestro enemigo, con lo que ocurre que una firma puede ser líder indiscutible en un mercado, pero guerrillera en otro, Por ejemplo Banco de Santander es líder de banca en España y pero poca cosa dentro de la banca mundial o el Corte Ingles, que continúa ostentando en España el liderazgo de los Grandes Almacenes, pero que ha perdido el liderazgo que antaño tenía en el mercado de venta al menor de confección femenina, hoy en manos de Zara, una cadena de grandes tiendas especializadas, nacidas casi de la noche a la mañana. Por otra parte quién es el más peligroso enemigo de Vodafone en España ¿Telefónica, o Skype bajo Wifi?. Medir la diferencia de tamaños de dos compañías que pujan por un mismo mercado no es tan sencillo como a primera vista pudiera parecer.

Lo que está claro es que si eres líder, te toca defender, si eres de los grandes pero no el líder, te toca atacar, y atacar al líder, pues la fracción de mercado en disputa será una porción menor de su mercado que para otro cualquiera, y por tanto, la resistencia a perderla es menos agónica en el líder que en otro. Sin embargo, según las circunstancias habrá que atacar frontalmente o en el flanco, o bien cuando el líder ataque, defenderte o abandonar cuanto antes el campo de batalla con pocas pérdidas, Recordar de paso que solo un soldado vivo puede luchar en la siguiente batalla y que uno de los estrategas más ilustres de la antigüedad Jenofonte, lo es, no por sus victorias, sino por haber dirigido “La Retirada de los Diez mil”.

Si la compañía es proporcionalmente muy pequeña, la toca sin dudar actuar de guerrillero, siguiendo la táctica guerrillera sintetizada por Mao Tse Tung, "Dividir las fuerzas para movilizar a las masas y concentrar las fuerzas para hacer frente al enemigo" y "Cuando el enemigo avanza, retrocedemos; cuando el enemigo se detiene, lo hostigamos; cuando el enemigo se fatiga, lo atacamos; cuando el enemigo se retira, lo perseguimos”.

El Marketing de Guerra traduce estos conceptos de estrategia en acciones equivalentes de la guerra comercial. Veremos en que consiste cada una de estas estrategias.

Guerra defensiva

A diferencia de lo que dice el tópico, resulta mucho más fácil mantenerse en lo alto de la cima que alcanzar el éxito, solo de tarde en tarde, cae un líder. Si tomamos cien actividades diferentes y estudiamos quien eran los líderes hace 25 años, observaremos que un 80%, hoy siguen manteniendo el liderazgo. Mantener clientes es mucho más sencillo que ganarlos y solo el lento desgaste diario, los delirios de una mala dirección, o más corriente, la parálisis empresarial, derivada de una política ultraconservadora nacida del puro envejecimiento de su clase directiva o los súbitos cambios tecnológicos lleva a la caída de las grandes corporaciones.

Solo el líder debe optar por la guerra a la defensiva. La razón, tener que atender a muchos flancos y a la defensiva se necesitan menos soldados para protegerlos adecuadamente. Por contra, ceden el factor sorpresa al enemigo, con lo que debe esperar sufrir súbitos ataques cuando, agrupando sus efectivos, el atacante consiga adquirir en un punto una clara y temporal superioridad numérica local.

El crecimiento del líder debe conseguirse en lo posible pacíficamente, mediante acuerdos, tratados, y absorciones de otros contrincantes. En la medida que crezca sin necesidad de iniciar una guerra, demostrará su buena estrategia. El líder debe ganar mediante presión diplomacia, evitando simplemente perder cuando el combate es inevitable. En este sentido la OPA de Gas Natural contra Endesa es un claro ejemplo de un tremendo error estratégico, o debía haber sido amistosa, o se debería haberse hecho contra un enemigo mucho más pequeño, para desde esa posición ir cercando a Endesa, poco a poco por crecimiento de la empresa inicial. La lucha iniciada generará males al vencedor, sea cual fuera. El objetivo que debía ser arrebatar los clientes al vencido y no otro, pudiera ocurrir que gane quien gane, no se consiga y que los clientes de uno y otro sector, asqueados de una lucha de matiz político, se pasen a otras compañías que han quedado al margen de la lucha.

Por el contrario, el líder debe estar entrenado en la lucha, pues nunca sabrá con exactitud cuando y en que terreno le va a tocar luchar. Por ello, lo mejor es luchar contra uno mismo, sacando nuevos productos y servicios que compitan con los existentes, de forma que en cualquier campo, tenga soldados pertrechados y entrenados. El líder debe conseguir los productos nuevos antes que la competencia, para ello ha de esforzarse en investigar y desarrollar nuevos productos, para mantener la iniciativa en mercados emergentes, sin dar opción a los segundones a apoderarse de ellos antes que él.

Un ejemplo claro de autolucha lo da Corte Ingles, que está sacando por un lado los Hipercor y por otro las Tiendas Corty, que son lo mismo, pero no son igual a los antiguos almacenes. Igualmente, debe bloquear cualquier movimiento que inicie el enemigo con un movimiento en la misma dirección, que disuada o aplaste al enemigo antes de que adquiera fuerza. Esto le obliga a mantener una continua y atenta vigilancia sobre la actuación de sus múltiples enemigos, a la vez que debe conservar ágil la capacidad de toma de decisiones, para descubierta una acción de la competencia, responder contundente de forma inmediata. La acción debe ser anulada con una acción similar, mejor pertrechada que anule o reduzca o elimine los resultados a conseguir por el competidor. El buen estratega es el que consigue victorias mediante negociación, con la competencia, o bien quien con sus movimientos provoca el abandono del campo de guerra por parte del enemigo sin llegar a entrar en combate. Siguiendo con el ejemplo anterior basta ver las secciones de libros, audiovisuales y reproductores de imagen y sonido ha abierto El Corte Inglés al lado de la FNAC para comprender lo que quiere decir anular el movimiento enemigo

La ventaja del líder nace de las sinergias que nacen dentro de su propia empresa, por ello debe procurar ampliar su radio de acción a nuevos mercados relacionados con su actividad, alejándose poco a poco del área inicial de la casa matriz, bien por la introducción de nuevos productos y servicios, bien mediante la compra de pequeñas empresas con actividades novedosas en el mercado. Quien siga de cerca el crecimiento de Google, verá como a poco se aleja de su inicial posición de buscador y comienza a generar negocio de las sinergias cruzadas entre los nuevos nichos. El líder, si bien puede mandar en mercados muy especializados, su vocación debe ser actuar en todos los nichos, siendo el liderazgo en un área especializada, más la consecuencia natural de su propio tamaño que el efecto de concentrar su área de actuación.

Cuando un competidor importante presente síntomas de desfallecimiento, debe establecer acciones destinadas a socavarle su mercado, buscando acelerar su fracaso y con ello su desaparición, esforzándose por capturar la clientela que deja libre, la compra del competidor desfallecido es una forma rápida y poco arriesgada de conseguir ese propósito. Volvamos con el Corte Ingles y con la compra que hizo de Galerías Preciados o como el Banco de Santander adquirió los restos del Central Hispano.

Continuará

Finalizamos por hoy, dejando pendiente las características de los restantes tipo de Guerras posibles indicados al principio. Para quien este tema haya abierto mucho interés o curiosidad, le dejamos una dirección donde “El Arte de la guerra” de Sun Tzu se “traduce” por Carlos Alberto Sierra en Warketing, y además presenta la siguiente evolución de estos conceptos que denomina Perceptología, o potenciar al máximo el Marketing como el arma para cambiar la percepción de nuestros productos y servicios en la mente del cliente. Son unos 15 largos artículos por lo que los recomiendo sólo a los muy interesados en el tema. Los demás espero que con la lectura de mi serie tengan suficiente.